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¿Qué significa ser gerente hoy?

By BRIAN KROPP

By ALEXIA CAMBON

By SARA CLARK

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Ya transcurrido un año de la pandemia, el modus operandis del mundo laboral ha cambiado, y se están evidenciando con mayor claridad. Muchas personas trabajarán en un mundo híbrido entre el donde, cuando y cuanto se va a trabajar, siendo así que las medianas empresas tendrán un 46% de colaboradores dentro de esta modalidad. Los gerentes solían ser seleccionados y promovidos en función a su capacidad de gestión y evaluación de desempeño de los colaboradores en función a las tareas. En los últimos cinco años, ejecutivos de RRHH contrataron y desarrollaron gerentes preparados para ser entrenadores y profesores, pero a raíz de la pandemia se pusieron en claro tres tendencias disruptivas y transformadoras para desafiar las definiciones tradicionales: 

  1. Normalización del trabajo remoto. Las relaciones se han vuelto más asincrónicas a medida de la nueva realidad, y el 70% de colaboradores han trabajado de manera remota, lo que significa que los colaboradores y gerentes tendrán menos probabilidades de trabajar al mismo tiempo en una misma actividad. Los gerentes perderán considerablemente la visión de las realidades del día a día de sus trabajadores y se centrarán más en sus productos y menos en los procesos utilizados.
  2. Aceleración en el uso de la tecnología para la gestión de los empleados. Al menos una de cada cuatro organizaciones invirtieron en nuevas tecnologías para monitorear a sus colaboradores, tal cómo los software de programación, herramientas de auditoría, y demás.Si bien estas se han orientados a automatizar las tareas de los empleados, también puede reemplazar la automatización de las tareas gerenciales con la misma eficacia. En el 2024 se proyecta que las IA podrán reemplazar hasta un 69% de las tareas gerenciales a nivel histórico, así cómo asignar trabajo empujando la productividad.
  3. Las expectativas cambiantes de los empleados. Las empresan han brindado con mayor frecuencia apoyo en áreas de salud mental y cuidado de los niños durante la pandemia, por lo que las relaciones con los gerentes son más emotivas y orientadas al apoyo. Ahora, los colaboradores esperan que sus gerentes sean parte de su sistema constante de apoyo para mejorar su experiencia de vida, y no solamente la experiencia cómo colaborador.

Cuando la tecnología reemplaza las tareas administrativas, se prescinde de administradores para el control del flujo laboral. Debido a las interacciones virtuales, los gerentes no pueden confiar plenamente en la administración del rendimiento. En función a las relaciones emocionales, ya no se puede limitar la relación a un plano netamente laboral. Estas tres esferas se traducen en una nueva era de gestión donde es menos importante el control, sino el entender cómo se sienten mis colaboradores.

El cambio radical a la flexibilidad requiere gestores con empatía

En este nuevo entorno, es necesario liderar con empatía. Gartner realiza una encuesta en 2021 a 4787 empleados globales, la cual evalúa la evolución del rol de la dirección, y solo el 47% de directivos están preparados para esta función futura. Los gerentes más efectivos serán los que construyan relaciones profundas y diferentes con sus colaboradores.

Este término no es nuevo, ya es conocido en la filosofía del liderazgo, pero aún no se le ha dado prioridad en la dirección de organizaciones. El gerente empático puede contextualizar el desempeño y el comportamiento que trasciende a solo la comprensión de los hechos, sino que se orienta a preguntar y buscar información para poder contextualizar a toda la organización en los sucesos actuales. Ello requiere el desarrollo de altos niveles de confianza y cuidado en conjunto a una cultura de aceptación dentro de los equipos.  No es fácil, pero vale la pena, pues en la misma encuesta, el 85% de líderes de RRHH coincidieron que este es el momento más importante de demostrar empatía. Así mismo, tienen más impacto en el rendimiento de los colaboradores y más del doble de probabilidades de estar de acuerdo con el entorno de un trabajo que es inclusivo.

Es difícil poder crear esta fuerza de trabajo empática en empresas medianas, puesto a la capacidad de inversión para el aprendizaje y desarrollo de transformación masiva de la fuerza laboral, por lo que es importante que los gerentes también asuman un rol de hacedores. Es importante buscar que estos gerentes no sean solamente gestionadores, sino que generen capacidad para permitir este cambio y adopten una estrategia holística que invierta las tres estrategias.

Desarrollar habilidades de empatía a través de prácticas de conversación vulnerables 

Muchos gerentes entienden la empatía de manera conceptual, pero no saben usarla en la práctica de manera administrativa, y surgen dudas como: “¿Son estas preguntas demasiado personales? ¿Cómo puedo crear una relación de confianza con mis informes directos? ¿Es aceptable el cuidado en el trabajo? ¿Cómo hablo de justicia social?” El miedo surge de no saber cómo separar el trabajo y la vida una vez surgida la empatía. Es por ello que necesitan espacios de práctica y para equivocarse. Para crear empatía es importante generar conversaciones individuales con los pares, en las que se ofrezcan oportunidades seguras y centradas en el cómo comprometerse con acciones específicas para dar apoyo al bienestar del equipo. Está dinámica de preguntas permite la comprensión de sus desafíos y articular sus propias circunstancias a modo de sondas.También ayudan a gerente a comprender de manera segura los fracasos y a sentirse menos aislados, siendo también menos propensos a juzgar.

Potenciar una nueva mentalidad de gerente mediante la creación de una red de apoyo

 

Los roles y equipos no están estructurados para apoyar el bienestar. Goodway Group, una empresa totalmente remota desde 2007, menciona que los mejores resultados empresariales ocurren dentro de los equipos y que bien distribuidos enfrentan mayores desafíos con comunicación y visibilidad compartida. Goodway generó un rol dedicado llamado el “socio de éxito del equipo”, cuyas responsabilidades son el fomentar confianza y seguridad psicológica para el apoyo a la salud del equipo. Los gerentes trabajan con socios exitosos del equipo para enfrentar los desafíos a los que se enfrentan los empleados, lo cual facilita conversaciones remotas psicológicamente seguras, apoyando la asimilación de nuevos miembros. La motivación de los gerentes para ser empáticos aumenta al tener un sistema de apoyo que aclara que la carga no es suya sola cuando las organizaciones invierten en roles diseñados para brindarles apoyo.

Genere capacidad de manejo de empatía optimizando las líneas de generación de informes

Existe sobrecargo en la gerencia debido a las demandas del entorno en evolución, y las acciones que impulsan la empatía consumen mucho tiempo. Solo 16% de organizaciones se han hecho cargo redefiniendo el rol del gerente en la compañía. Los líderes de Urgently, una empresa digital de asistencia en carretera, reestructuraron las cargas de trabajo de sus gerentes.Cuando tienen un equipo que pueden manejar, pueden dedicar tiempo a fomentar conexiones más profundas y responder con empatía. El entorno híbrido genera complejidad, pues una parte clave de la solución es ayudar a los gerentes a priorizar su carga de trabajo para centrarse en generar relaciones de impacto. Ello aborda de manera integral las barreras de la habilidad, mente y capacidad, para lograr un mayor rendimiento en un mundo posterior al COVID-19.

Brian Kropp  es jefe de investigación de la práctica de RR.HH. de Gartner, que ofrece conocimientos y soluciones que abordan desafíos ejecutivos nuevos y emergentes y permiten a los líderes de RR.HH. tomar acciones decisivas. La experiencia de Brian abarca todos los aspectos de RR.HH., incluida la adquisición y gestión de talentos, la experiencia de los empleados, la gestión del cambio y el liderazgo. Síguelo en Twitter @briankropp

Alexia Cambon es directora de investigación en la práctica de recursos humanos de Gartner. Trabaja con los clientes para resolver desafíos en torno al diseño de trabajo híbrido, la experiencia de los empleados, la mejora de la cultura organizacional y la creación de una propuesta de valor laboral convincente. Síguela en LinkedIn https://www.linkedin.com/in/alexiacambon/

Sara Clark es directora de investigación senior en la práctica de RR.HH. de Gartner. Trabaja con los directores de recursos humanos, los directores de aprendizaje y desarrollo y los líderes de gestión del talento para identificar y compartir las mejores prácticas emergentes en el diseño de trabajo híbrido, el diseño y la entrega del aprendizaje y la planificación del talento basada en habilidades. Síguela en LinkedIn https://www.linkedin.com/in/clarksc-sara/

Fuente: https://hbr.org/2021/04/what-does-it-mean-to-be-a-manager-today?language=es

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