La guía del líder sobre cultura corporativa
By BORIS GROYSBERG
By JEREMIAH LEE
By JESSE PRICE
By J. YO-JUD CHANG
La estrategia y la cultura se encuentran entre las principales palancas a disposición de los principales líderes en su búsqueda interminable para mantener la viabilidad y eficacia de la organización. La estrategia ofrece una lógica formal para los objetivos de la empresa y orienta a las personas a su alrededor. La cultura expresa metas a través de valores y creencias y guía la actividad a través de suposiciones compartidas y normas grupales.
La estrategia proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se puede imponer tanto mediante recompensas concretas por alcanzar las metas como por las consecuencias de no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento. El liderazgo va de la mano con la formación de estrategias y la mayoría de los líderes comprenden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más elusiva, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales.
Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están indisolublemente vinculados. Los fundadores y líderes influyentes a menudo ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores y suposiciones que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, a través de acciones tanto conscientes como inconscientes (a veces con consecuencias no deseadas). Los mejores líderes que hemos observado son plenamente conscientes de las múltiples culturas en las que están integrados, pueden percibir cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.
Desafortunadamente, según nuestra experiencia, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto desempeño se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de recursos humanos, donde se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden diseñar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero debido a que no comprenden el poder y la dinámica de la cultura, sus planes se descarrilan. Como alguien dijo una vez, la cultura se come la estrategia para el desayuno.
No tiene por qué ser así. Nuestro trabajo sugiere que la cultura, de hecho, se puede gestionar. El primer y más importante paso que pueden dar los líderes para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Al integrar los hallazgos de más de 100 de los modelos sociales y de comportamiento más comúnmente utilizados, hemos identificado ocho estilos que distinguen una cultura y pueden medirse. (Reconocemos con gratitud la rica historia de los estudios culturales, que se remonta a las primeras exploraciones de la naturaleza humana, sobre la que se basa nuestro trabajo). Con este marco, los líderes pueden modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con estrategia. También sugerimos cómo la cultura puede ayudarlos a lograr cambios y construir organizaciones que prosperen incluso en los momentos más difíciles.
Definición de cultura
La cultura es el orden social tácito de una organización: da forma a las actitudes y comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se anima, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo. Cuando se alinea adecuadamente con los valores, impulsos y necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de una organización para prosperar.
La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. Mientras que la estrategia suele estar determinada por la alta dirección, la cultura puede combinar de manera fluida las intenciones de los principales líderes con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.
Como alguien dijo una vez, la cultura se come la estrategia para el desayuno.
La estrategia y la cultura se encuentran entre las principales palancas a disposición de los principales líderes en su búsqueda interminable para mantener la viabilidad y eficacia de la organización. La estrategia ofrece una lógica formal para los objetivos de la empresa y orienta a las personas a su alrededor. La cultura expresa metas a través de valores y creencias y guía la actividad a través de suposiciones compartidas y normas grupales.
La estrategia proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se puede imponer tanto mediante recompensas concretas por alcanzar las metas como por las consecuencias de no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento. El liderazgo va de la mano con la formación de estrategias y la mayoría de los líderes comprenden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más elusiva, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales.
Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están indisolublemente vinculados. Los fundadores y líderes influyentes a menudo ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores y suposiciones que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, a través de acciones tanto conscientes como inconscientes (a veces con consecuencias no deseadas). Los mejores líderes que hemos observado son plenamente conscientes de las múltiples culturas en las que están integrados, pueden percibir cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.
Desafortunadamente, según nuestra experiencia, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto desempeño se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de recursos humanos, donde se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden diseñar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero debido a que no comprenden el poder y la dinámica de la cultura, sus planes se descarrilan. Como alguien dijo una vez, la cultura se come la estrategia para el desayuno.
No tiene por qué ser así. Nuestro trabajo sugiere que la cultura, de hecho, se puede gestionar. El primer y más importante paso que pueden dar los líderes para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Al integrar los hallazgos de más de 100 de los modelos sociales y de comportamiento más comúnmente utilizados, hemos identificado ocho estilos que distinguen una cultura y pueden medirse. (Reconocemos con gratitud la rica historia de los estudios culturales, que se remonta a las primeras exploraciones de la naturaleza humana, sobre la que se basa nuestro trabajo). Con este marco, los líderes pueden modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con estrategia. También sugerimos cómo la cultura puede ayudarlos a lograr cambios y construir organizaciones que prosperen incluso en los momentos más difíciles.
Definición de cultura
La cultura es el orden social tácito de una organización: da forma a las actitudes y comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se anima, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo. Cuando se alinea adecuadamente con los valores, impulsos y necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de una organización para prosperar.
La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. Mientras que la estrategia suele estar determinada por la alta dirección, la cultura puede combinar de manera fluida las intenciones de los principales líderes con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.
Como alguien dijo una vez, la cultura se come la estrategia para el desayuno.
La literatura académica sobre el tema es vasta. Nuestra revisión reveló muchas definiciones formales de cultura organizacional y una variedad de modelos y métodos para evaluarla. Existen numerosos procesos para crearlo y cambiarlo. El acuerdo sobre los detalles es escaso en estas definiciones, modelos y métodos, pero a través de una síntesis del trabajo fundamental de Edgar Schein, Shalom Schwartz, Geert Hofstede y otros académicos destacados, hemos identificado cuatro atributos generalmente aceptados:
Compartido.
La cultura es un fenómeno de grupo. No puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni es simplemente el promedio de características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta más comúnmente a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
Penetrante.
La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización; a veces incluso se combina con la propia organización. Se manifiesta en comportamientos colectivos, entornos físicos, rituales grupales, símbolos visibles, historias y leyendas. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y William Torbert denominan «lógicas de acción» (modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea).
Duradero.
La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo. Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo. Su resistencia se explica en parte por el modelo de atracción-selección-desgaste presentado por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas; es más probable que las organizaciones seleccionen a personas que parecen «encajar»; y con el tiempo los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo y que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.
Implícito.
Un aspecto importante y a menudo pasado por alto de la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente programadas para reconocerla y responder a ella de manera instintiva. Actúa como una especie de lenguaje silencioso. Shalom Schwartz y EO Wilson han demostrado a través de su investigación cómo los procesos evolutivos moldearon la capacidad humana; Debido a que la capacidad de sentir y responder a la cultura es universal, se debe esperar que ciertos temas se repitan en los muchos modelos, definiciones y estudios en el campo. Eso es exactamente lo que hemos descubierto en nuestra investigación durante las últimas décadas.
Ocho estilos culturales distintos
Nuestra revisión de la literatura en busca de puntos en común y conceptos centrales reveló dos dimensiones principales que se aplican independientemente del tipo de organización, tamaño, industria o geografía: las interacciones de las personas y la respuesta al cambio. Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se ubica en estas dos dimensiones.
Interacciones de personas.
La orientación de una organización hacia las interacciones y la coordinación de las personas caerá en un espectro que va desde muy independiente hasta muy interdependiente. Las culturas que se inclinan por las primeras valoran más la autonomía, la acción individual y la competencia. Aquellos que se inclinan por lo último enfatizan la integración, la gestión de las relaciones y la coordinación del esfuerzo del grupo. Las personas de esas culturas tienden a colaborar y a ver el éxito a través de la lente del grupo.
Respuesta al cambio.
Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, dando prioridad a la coherencia, la previsibilidad y el mantenimiento del status quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio. Aquellos que favorecen la estabilidad tienden a seguir reglas, usan estructuras de control como la dotación de personal basada en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Aquellos que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad y una orientación a más largo plazo. (Kim Cameron, Robert Quinn y Robert Ernest se encuentran entre los investigadores que emplean dimensiones similares en sus marcos culturales).
Al aplicar esta percepción fundamental sobre las dimensiones de las interacciones de las personas y la respuesta al cambio, hemos identificado ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales. Los investigadores de Spencer Stuart (incluidos dos de los autores de este artículo) han estudiado y refinado de manera interdependiente esta lista de estilos en ambos niveles durante las últimas dos décadas.
El cuidado se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y se apoyan mutuamente. Los empleados están unidos por la lealtad; los líderes enfatizan la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.
El propósito está ejemplificado por el idealismo y el altruismo. Los entornos laborales son lugares tolerantes y compasivos donde las personas intentan hacer el bien por el futuro a largo plazo del mundo. Los empleados están unidos por un enfoque en la sostenibilidad y las comunidades globales; los líderes enfatizan los ideales compartidos y contribuyen a una causa mayor.
El aprendizaje se caracteriza por la exploración, la expansión y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y de mente abierta donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad; los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.
El disfrute se expresa a través de la diversión y la emoción. Los entornos laborales son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que las hace felices. Los empleados están unidos por la alegría y la estimulación; los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.
Los resultados se caracterizan por el logro y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados en el mérito donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por un impulso por la capacidad y el éxito; los líderes enfatizan el logro de metas.
La autoridad se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos laborales son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control; los líderes enfatizan la confianza y el dominio.
La seguridad se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas detenidamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y anticipar el cambio; los líderes enfatizan ser realistas y planificar con anticipación.
El orden se centra en el respeto, la estructura y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a seguir las reglas y quieren integrarse. Los empleados están unidos por la cooperación; los líderes enfatizan los procedimientos compartidos y las costumbres consagradas.
Estos ocho estilos encajan en nuestro marco cultural integrado de acuerdo con el grado en que reflejan independencia o interdependencia (interacciones de las personas) y flexibilidad o estabilidad (respuesta al cambio). Los estilos que son adyacentes en el marco, como la seguridad y el orden, coexisten con frecuencia dentro de las organizaciones y su gente. Por el contrario, los estilos que se encuentran uno frente al otro, como la seguridad y el aprendizaje,es menos probable que se encuentren juntos y requieren más energía organizativa para mantenerlos simultáneamente. Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es intrínsecamente mejor que otro. Una cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. Una característica poderosa de este marco, que lo diferencia de otros modelos, es que también se puede utilizar para definir los estilos de las personas y los valores de los líderes y empleados.
Cultura integrada: declaraciones de líderes
Aprendizaje: Tesla
“Me interesan las cosas que cambian el mundo o que afectan el futuro y las nuevas y maravillosas tecnologías donde las ves y piensas ‘Wow, ¿cómo sucedió eso?’”
Propósito: Whole Foods
«La mayoría de las empresas más importantes del mundo también tienen grandes propósitos … Tener un propósito más profundo y trascendente es muy energizante para todas las diversas partes interesadas interdependientes».
Cuidado: Disney
«Es increíblemente importante ser abierto y accesible, tratar a las personas de manera justa, mirarlas a los ojos y decirles lo que piensas».
Orden: SEC
“La elaboración de reglas es una función clave de la comisión. Y cuando establecemos las reglas para los mercados de valores, hay muchas reglas que nosotros, la SEC, debemos seguir «.
Seguridad: Lloyd’s of London
«Para protegerse, las empresas deben dedicar tiempo a comprender las amenazas específicas a las que pueden estar expuestas y hablar con expertos que puedan ayudar».
Autoridad: Huawei
“Tenemos un espíritu de ‘lobo’ en nuestra empresa. En la batalla con los leones, los lobos tienen habilidades aterradoras. Con un fuerte deseo de ganar y sin miedo a perder, se aferran a la meta con firmeza, agotando a los leones de todas las formas posibles ”.
Resultados: GSK
«He tratado de mantenernos enfocados en una estrategia muy clara de modernizarnos».
Disfrute: Zappos
«Diviértete. El juego es mucho más divertido cuando intentas hacer más que ganar dinero «.
Los ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de comportamiento altamente complejos y diversos en una cultura y para modelar la probabilidad de que un líder individual se alinee y dé forma a esa cultura. Con este marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:
- Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos previstos y no deseados.
- Evaluar el nivel de coherencia en las opiniones de los empleados sobre la cultura.
- Identificar las subculturas que pueden representar un rendimiento grupal más alto o más bajo.
- Identificar diferencias entre culturas heredadas durante fusiones y adquisiciones
- Oriente rápidamente a los nuevos ejecutivos a la cultura a la que se unen y ayúdelos a determinar la forma más eficaz de liderar a los empleados.
- Medir el grado de alineación entre los estilos de liderazgo individuales y la cultura organizacional para determinar qué impacto podría tener un líder.
- Diseñar una cultura aspiracional y comunicar los cambios necesarios para lograrla.
El vínculo entre cultura y resultados
Nuestra investigación y experiencia práctica han demostrado que cuando evalúa cómo la cultura afecta los resultados, el contexto en el que opera la organización (región geográfica, industria, estrategia, liderazgo y estructura de la empresa) es importante, al igual que la fortaleza de la cultura. (Consulte “Contexto, condiciones y cultura” ). Lo que funcionó en el pasado puede que ya no funcione en el futuro, y lo que funcionó para una empresa puede no funcionar para otra.
Hemos llegado a las siguientes ideas:
Cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, una cultura sólida genera resultados organizacionales positivos.
Considere el caso de un minorista de primer nivel con sede en los Estados Unidos. La compañía había considerado que su primera prioridad era brindar un servicio al cliente de primer nivel. Lo logró con una regla simple —Haga lo correcto por parte del cliente— que alentó a los empleados a usar su criterio al brindar el servicio. Una práctica fundamental de capacitación de RR.HH. fue ayudar a todos los vendedores a ver las interacciones con los clientes como una oportunidad para crear «historias de servicio que se vuelven legendarias». Se recordó a los empleados que definieran el servicio desde la perspectiva del cliente, para involucrar constantemente a los clientes con preguntas orientadas a comprender sus necesidades y preferencias específicas, e ir más allá de sus expectativas.
Al medir la cultura de esta empresa, descubrimos que, como muchos otros grandes minoristas, se caracterizaba principalmente por una combinación de resultados y cuidado. Sin embargo, a diferencia de muchos otros minoristas, tenía una cultura que también era muy flexible, orientada al aprendizaje y centrada en un propósito. Como explicó un alto ejecutivo: «Tenemos libertad siempre que cuidemos bien al cliente».
Además, los valores y las normas de la empresa eran muy claros para todos y se compartían de forma coherente en toda la organización. A medida que el minorista se expandió a nuevos segmentos y geografías a lo largo de los años, el liderazgo se esforzó por mantener un enfoque intenso en el cliente sin diluir su apreciada cultura. Aunque la empresa se había centrado históricamente en desarrollar líderes desde adentro, que eran portadores de la cultura natural, la contratación de personas externas se hizo necesaria a medida que crecía. La empresa conservó su cultura a través de este cambio al evaluar cuidadosamente a los nuevos líderes y diseñar un proceso de incorporación que reforzó los valores y las normas fundamentales.
La cultura es un poderoso diferenciador para esta empresa porque está fuertemente alineada con la estrategia y el liderazgo. Brindar un servicio al cliente sobresaliente requiere una cultura y una mentalidad que enfatice los logros, el servicio impecable y la resolución de problemas a través de la autonomía y la inventiva. No es sorprendente que esas cualidades hayan dado lugar a una variedad de resultados positivos para la empresa, que incluyen un crecimiento sólido y expansión internacional, numerosos premios de servicio al cliente y apariciones frecuentes en listas de las mejores empresas para las que trabajar.
Seleccionar o desarrollar líderes para el futuro requiere una estrategia y una cultura con visión de futuro.
El director ejecutivo de una empresa agrícola planeaba retirarse, lo que generó rumores sobre una adquisición hostil. El CEO estaba preparando activamente a un sucesor, un conocedor que había estado en la empresa durante más de 20 años. Nuestro análisis reveló una cultura organizacional que enfatizaba fuertemente el cuidado y el propósito. Como reflexionó un líder, «Te sientes como parte de una gran familia cuando te conviertes en empleado de esta empresa».
El sucesor potencial entendía la cultura, pero era mucho más reacio al riesgo ( seguridad ) y respetuoso de las tradiciones ( orden ) que el resto de la empresa. Dados los rumores de adquisición, los principales líderes y gerentes le dijeron al CEO que creían que la compañía necesitaba adoptar una postura más agresiva y orientada a la acción en el futuro. El directorio decidió considerar al candidato interno junto con personas ajenas a la empresa.
La dinámica cultural es un factor que con frecuencia se pasa por alto en el desempeño posterior a la fusión.
Surgieron tres candidatos externos: uno que estaba alineado con la cultura actual ( propósito ), uno que tomaría riesgos e innovaría ( aprendizaje ) y uno que era duro y competitivo ( autoridad ). Después de una considerable deliberación, la junta eligió al líder altamente competitivo con estilo de autoridad . Poco después, un inversor activista intentó una adquisición hostil, y el nuevo director ejecutivo pudo navegar a través de la precaria situación, mantener a la empresa independiente y, al mismo tiempo, comenzar a reestructurar en preparación para el crecimiento.
En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de fortalezas complementarias puede acelerar la integración y crear más valor con el tiempo.
Las fusiones y adquisiciones pueden crear o destruir valor. Numerosos estudios han demostrado que las dinámicas culturales representan uno de los mayores determinantes del éxito de la integración y el desempeño posterior a la fusión, aunque con mayor frecuencia se pasa por alto.
Por ejemplo, los líderes de alto nivel de dos minoristas internacionales de alimentos que se fusionaron habían invertido mucho en las culturas de sus organizaciones y querían preservar sus fortalezas únicas y herencias distintas. Una evaluación de las culturas reveló valores compartidos y áreas de compatibilidad que podrían proporcionar una base para la cultura combinada, junto con importantes diferencias para las cuales los líderes tendrían que planificar: Ambas empresas enfatizaron los resultados, el cuidado y el orden y valoraron la comida de alta calidad. buen servicio, trato justo a los empleados y mantenimiento de una mentalidad local. Pero uno operaba de una manera más descendente y puntuaba mucho más en autoridad, especialmente en el comportamiento de los líderes.
Debido a que ambas empresas valoraban el trabajo en equipo y las inversiones en la comunidad local, los líderes priorizaron el cuidado y el propósito. Al mismo tiempo, su estrategia requería que pasaran de la autoridad de arriba hacia abajo a un estilo de aprendizaje que fomentara la innovación en los formatos de nuevas tiendas y la venta minorista en línea. Como dijo un líder de alto nivel sobre la aspiración estratégica, «Tenemos que atrevernos a hacer las cosas de manera diferente, no seguir los viejos libros de reglas».
Una vez que acordaron una cultura, un riguroso proceso de evaluación identificó líderes en ambas organizaciones cuyo estilo personal y valores les permitirían servir como puentes y defensores de ella. Luego se lanzó un programa para promover la alineación cultural dentro de los 30 equipos principales, con énfasis en aclarar prioridades, hacer conexiones auténticas y desarrollar normas de equipo que darían vida a la nueva cultura.
Finalmente, los elementos estructurales de la nueva organización se rediseñaron teniendo en cuenta la cultura. Se desarrolló un modelo de liderazgo que abarcaba el reclutamiento, la evaluación del talento, la capacitación y el desarrollo, la gestión del desempeño, los sistemas de recompensa y las promociones. Estas consideraciones de diseño a menudo se pasan por alto durante el cambio organizacional, pero si los sistemas y estructuras no se alinean con los imperativos culturales y de liderazgo, el progreso puede descarrilarse.
En un entorno dinámico e incierto, en el que las organizaciones deben ser más ágiles, el aprendizaje cobra importancia.
No es de extrañar que resultados sea el estilo cultural más común entre todas las empresas que hemos estudiado. Sin embargo, durante una década ayudando a los líderes a diseñar culturas aspiracionales, hemos visto una clara tendencia a priorizar el aprendizaje para promover la innovación y la agilidad a medida que las empresas responden a entornos cada vez menos predecibles y más complejos. Y aunque el aprendizaje ocupa el cuarto lugar dentro de nuestra base de datos más amplia, las pequeñas empresas (200 empleados o menos) y las de industrias más nuevas (como software, tecnología y equipos inalámbricos) le otorgan valores más altos.
Considere una empresa de tecnología con sede en Silicon Valley con la que trabajamos. Aunque había construido un negocio sólido e invertido en tecnología única y en el mejor talento de ingeniería, su crecimiento de ingresos estaba comenzando a declinar a medida que competidores más nuevos y ágiles avanzaban en un campo que explotaba con la innovación y la disrupción del modelo comercial. Los líderes de la empresa vieron la cultura como un diferenciador del negocio y decidieron diagnosticarla, fortalecerla y evolucionarla. Encontramos una cultura que estaba intensamente centrada en los resultados , basada en el equipo ( cuidado ) y exploratoria (una combinación de disfrute y aprendizaje ).
Después de examinar la estrategia comercial general y obtener información de los empleados, los líderes buscaron una cultura que estaba aún más centrada en el aprendizaje y adoptaron nuestro marco como un nuevo lenguaje para la organización en su trabajo diario. Iniciaron conversaciones entre gerentes y empleados sobre cómo enfatizar la innovación y la exploración. Aunque se necesita tiempo para cambiar una cultura, descubrimos que la empresa había logrado un progreso notable solo un año después. E incluso mientras se preparaba para una venta inminente en medio de una competencia y consolidación cada vez mayores, los puntajes de participación de los empleados aumentaron.
Una cultura fuerte puede ser un lastre importante cuando no está alineada con la estrategia.
Estudiamos una organización de servicios industriales con sede en Europa cuya industria comenzó a experimentar cambios rápidos y sin precedentes en las expectativas de los clientes, las demandas regulatorias y la dinámica competitiva. La estrategia de la compañía, que históricamente había enfatizado el liderazgo en costos, necesitaba cambiar hacia una mayor diferenciación de servicios en respuesta. Pero su fuerte cultura representó un obstáculo para el éxito.
Diagnosticamos la cultura como altamente orientada a resultados , solidaria y buscando orden , con un énfasis de arriba hacia abajo en la autoridad. Los líderes de la compañía decidieron darle forma para que fuera mucho más orientada a un propósito , habilitante, abierta y basada en el equipo, lo que implicaría un aumento en el cuidado junto con el aprendizaje y el propósito y una disminución en la autoridad y los resultados.
Este cambio fue particularmente desafiante porque la cultura actual había servido bien a la organización durante muchos años, mientras que la industria enfatizaba la eficiencia y los resultados. La mayoría de los gerentes todavía lo veían como una fortaleza y lucharon por preservarlo, amenazando el éxito de la nueva dirección estratégica.
El cambio cultural es abrumador para cualquier organización, pero como esta empresa se dio cuenta, no es imposible. El CEO presentó nuevos programas de desarrollo de liderazgo y entrenamiento de equipos y oportunidades de capacitación que ayudarían a los líderes a sentirse más cómodos con la evolución cultural. Cuando las personas se marcharon, la empresa seleccionó cuidadosamente a nuevos líderes que les brindarían valores de apoyo, como el cuidado, y aumentó el énfasis en un propósito compartido . Los beneficios de este cambio estratégico y cultural tomaron la forma de una gama cada vez más diversa de ofertas de servicios integrados y un fuerte crecimiento, particularmente en los mercados emergentes.
Cuatro palancas para hacer evolucionar una cultura
A diferencia de desarrollar y ejecutar un plan de negocios, cambiar la cultura de una empresa es inseparable de la dinámica emocional y social de las personas en la organización. Hemos descubierto que cuatro prácticas en particular conducen a un cambio cultural exitoso:
Articular la aspiración.
Al igual que definir una nueva estrategia, la creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben comprender qué resultados produce la cultura y cómo se alinea o no con las condiciones comerciales y del mercado actuales y previstas. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son los resultados y la autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el disfrute (mientras se mantiene un enfoque en los resultados ).
Una cultura de aspiraciones sugiere los principios de alto nivel que guían las iniciativas organizacionales, como en la empresa de tecnología que buscaba impulsar la agilidad y la flexibilidad en medio de una competencia creciente. El cambio puede enmarcarse en términos de desafíos y oportunidades comerciales reales y presentes, así como aspiraciones y tendencias. Debido a la naturaleza algo ambigua y oculta de la cultura, hacer referencia a problemas tangibles, como las presiones del mercado o los desafíos del crecimiento, ayuda a las personas a comprender mejor y conectarse con la necesidad de cambio.
Seleccionar y desarrollar líderes que se alineen con la cultura objetivo.
Los líderes sirven como catalizadores importantes para el cambio al alentarlo a todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos para la contratación deben evaluarse en función de su alineación con el objetivo. Un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es fundamental para esta actividad.
Los líderes en ejercicio que no apoyan el cambio deseado pueden participar y revitalizarse a través de la capacitación y la educación sobre la importante relación entre la cultura y la dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio después de que comprendan su relevancia, los beneficios anticipados y el impacto que ellos personalmente pueden tener para llevar la organización hacia la aspiración. Sin embargo, el cambio de cultura puede dar lugar a una rotación: algunas personas siguen adelante porque sienten que ya no encajan bien en la organización, y a otras se les pide que se vayan si ponen en peligro la evolución necesaria.
Utilice conversaciones organizativas sobre cultura para subrayar la importancia del cambio.
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los colegas pueden hablar entre sí a través del cambio. Nuestro marco de cultura integrado se puede utilizar para discutir los estilos culturales actuales y deseados y también las diferencias en cómo operan los líderes senior. A medida que los empleados comiencen a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos resultados comerciales (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), ellos mismos comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un ciclo de retroalimentación positiva.
Varios tipos de conversaciones organizativas, como programas itinerantes, recorridos de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las plataformas de redes sociales fomentan las conversaciones entre los altos directivos y los empleados de primera línea. Los defensores del cambio influyentes pueden abogar por un cambio cultural a través de su lenguaje y acciones. La empresa de tecnología realizó un cambio significativo en su cultura y el compromiso de los empleados al crear un marco estructurado para el diálogo y cultivar un debate generalizado.
Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional.
Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y apoyan la cultura y la estrategia de las aspiraciones, instigar nuevos estilos y comportamientos culturales será mucho más fácil. Por ejemplo, la gestión del desempeño se puede utilizar para alentar a los empleados a incorporar atributos culturales aspiracionales. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura de aspiraciones. Destacados académicos como Henry Mintzberg han demostrado cómo la estructura organizacional y otras características de diseño pueden tener un impacto profundo a lo largo del tiempo en cómo las personas piensan y se comportan dentro de una organización.
Poniéndolo todo junto
Las cuatro palancas se unieron en un fabricante tradicional que intentaba convertirse en un proveedor de soluciones completas. El cambio comenzó con la reformulación de la estrategia y fue reforzado por una importante campaña de marca. Pero el presidente entendió que la cultura de la empresa representaba la mayor barrera para el cambio y que los principales líderes eran la mayor palanca para hacer evolucionar la cultura.
La cultura se caracterizó por un impulso por los resultados seguido por el cuidado y el propósito, el último de los cuales fue inusualmente fuerte para la industria. Un empleado describió a la empresa como «un grupo de personas talentosas y comprometidas que se enfocan en hacer el bien por el planeta, con un deseo, apoyo y aliento genuinos de marcar la diferencia en la comunidad». Mientras que la cultura en general era altamente colaborativa, con una toma de decisiones plana, los líderes eran vistos como de arriba hacia abajo, jerárquicos y, a veces, políticos, lo que desalentaba la toma de riesgos.
Los principales líderes revisaron las fortalezas de su cultura y las brechas en sus propios estilos y discutieron lo que se necesitaba para lograr sus aspiraciones estratégicas. Estuvieron de acuerdo en que necesitaban más toma de riesgos y autonomía y menos jerarquía y toma de decisiones centralizada. El presidente reestructuró el equipo de liderazgo en torno a sólidos líderes en las líneas de negocio, lo que liberó tiempo para convertirse en un mejor defensor de la cultura y centrarse más en los clientes.
Luego, el equipo superior invitó a un grupo de 100 gerentes intermedios a la conversación a través de una serie de conferencias de liderazgo semestrales. El primero estableció una plataforma para el aporte, la retroalimentación y la co-creación de un plan de cambio organizacional con claras prioridades culturales. El presidente organizó a estos gerentes en equipos enfocados en desafíos comerciales críticos. Se pidió a cada equipo que saliera de la empresa para buscar ideas, desarrollar soluciones y presentar sus hallazgos al grupo para recibir comentarios. Esta iniciativa colocó a los mandos intermedios en roles de cambio que tradicionalmente habrían sido ocupados por los vicepresidentes, dándoles mayor autonomía para fomentar una cultura basada en el aprendizaje . La intención era crear beneficios reales para el negocio al tiempo que evolucionaba la cultura.
El presidente también inició un programa para identificar a los empleados que tenían ideas y estilos de trabajo disruptivos positivos. Estas personas fueron incluidas en equipos de proyectos que abordaron las prioridades clave de innovación. Los equipos comenzaron inmediatamente a mejorar los resultados comerciales, tanto en las métricas comerciales centrales como en la cultura y el compromiso. Después de solo un año, los puntajes de participación de los empleados aumentaron 10 puntos, y los puntajes Net Promoter Scores de los clientes alcanzaron un máximo histórico, lo que proporciona sólidas referencias de clientes para las nuevas e innovadoras soluciones de la compañía.
CONCLUSIÓN
Es posible, de hecho, vital, mejorar el desempeño organizacional a través del cambio de cultura, utilizando los modelos y métodos simples pero poderosos de este artículo. Primero, los líderes deben tomar conciencia de la cultura que opera en su organización. A continuación, pueden definir una cultura objetivo a la que aspiran. Finalmente, pueden dominar las prácticas centrales de cambio de articulación de la aspiración, alineación de liderazgo, conversación organizacional y diseño organizacional. Liderar con cultura puede ser una de las pocas fuentes de ventaja competitiva sostenible que quedan hoy en día para las empresas. Los líderes exitosos dejarán de considerar la cultura con frustración y en su lugar la usarán como una herramienta de gestión fundamental.
Boris Groysberg es profesor Richard P. Chapman de administración de empresas en la Harvard Business School, miembro de la facultad de la HBS Gender Initiative y coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work. (Harvard Business Review Press, 2021).
Jeremiah Lee lidera la innovación para los servicios de asesoría en Spencer Stuart. Jesse Price y él son cofundadores de dos empresas relacionadas con la cultura.
Jesse Price es líder en servicios de cultura organizacional en Spencer Stuart. Jeremiah Lee y él son cofundadores de dos empresas relacionadas con la cultura.
J. Yo-Jud Cheng es profesor adjunto de Administración de Empresas en el área de Estrategia, Ética y Emprendimiento en Darden.
Fuente: hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture