Catapulta

Dedique tiempo a charlas no relacionadas al trabajo en sus reuniones virtuales

By BOB FRISCH

By CARY GREENE

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Fue una confesión inusual de un CEO. “Durante mi última reunión de personal, debemos haber pasado el 40% del tiempo hablando de nada”, dijo Jorge. “Simplemente estábamos pasando el rato, como en los viejos tiempos. Fue una de las llamadas más agradables y productivas que hemos tenido desde que cerramos la oficina «. Pero luego, continuó diciendo, «algunas personas se quejaron».

En una llamada poco después, Rose, la presidenta de la compañía, agregó su perspectiva. “No estaba contenta, ni tampoco nuestro director financiero, así que hablé con Jorge al respecto”, explicó. “Tal vez tenga tiempo libre, pero yo uso Zoom 12 horas al día. Francamente, si tengo media hora disponible durante el día, prefiero salir de la oficina de mi casa y pasar el tiempo con mi esposo y mis hijos «.

Aunque siempre existe tensión entre el tiempo dedicado a la esencia de una reunión y el tiempo dedicado a socializar, la mayoría de las reuniones recurrentes alcanzan un punto de equilibrio natural, al menos hasta que el equilibrio se interrumpe por un cambio en las circunstancias o en las personalidades involucradas. Tener que reunirnos a través de Zoom (o una de las otras plataformas que ahora constituyen nuestras salas de conferencias virtuales) ha inclinado ese equilibrio.

La pérdida de charlas que toquen temas distintos a los laborales parece ser un desafío no solo para Jorge y Rose, sino para muchos ejecutivos. Hemos identificado dos causas comunes:

Se acabó el “tiempo de reunión”. Antes de Covid, los ejecutivos a menudo tenían la oportunidad de charlar casualmente con sus colegas mientras tomaban un café antes de que comenzara una reunión. Una vez en la mesa, estas conversaciones de uno a uno o en grupos pequeños a veces continuaban por un tiempo más, quizás extendiéndose al grupo más grande antes de que la reunión se pusiera manos a la obra.

Hoy, cuando las ventanas de los participantes aparecen en la pantalla, es hablar con todos o no hablar. Como resultado, la etiqueta de Zoom parece requerir que las reuniones comiencen a tiempo o poco después de que los participantes relevantes se hayan inscrito, según la cultura. Pero la mejor oportunidad para un equipo de «conversar – socializar» sin afectar el tiempo de reunión, son esos pocos minutos de tiempo previos a la reunión.

La fatiga del zoom es desenfrenada. Tanto Jorge como Rose están entusiasmados con su trabajo y el éxito que el equipo ha tenido en adaptarse debido al Covid. Pero, como muchos ejecutivos, están agotados por el flujo continuo de llamadas de Zoom de la mañana a la noche.

Muchos gerentes se encuentran sin energía antes de que termine su jornada laboral. No debería ser una sorpresa que prolongar una llamada innecesariamente pueda parecer irritante a estas personas, especialmente cuando saben que en el momento en que abandonen la reunión estarán libres para pasar tiempo en el otro lado de la vida laboral que tanto necesitan. equilibrio.

Pero es importante hacer tiempo para charlas triviales. Jorge cree acertadamente que continuar con el extraordinario nivel de desempeño de su equipo depende de mantener y hacer crecer la cultura que ha pasado los últimos años inculcando en la empresa y entre su equipo. Las preocupaciones de Jorge se centran en crear, mantener y profundizar las relaciones individuales y grupales. Sabe que la integración rápida de nuevos miembros en el equipo requiere más que una serie de informes de antecedentes. También implica conocer a los demás miembros como personas.

Esos momentos, para Jorge, afloran durante o después de conversaciones no estructuradas. Hay una virtud en «pasar el rato». Es la charla, las conversaciones paralelas que elevan las emociones y promueven el bienestar. Es una forma en que fortalecemos y profundizamos las relaciones y es fundamental para construir equipos de alto rendimiento.

Cómo reintroducir la charla informal en sus reuniones

Si bien no podemos resolver el problema de encontrar un reemplazo virtual para una ronda de golf, una navegación por la tarde o una cena larga con unas copas de vino, hemos ideado algunas formas de ayudar a restablecer este importante componente de sus reuniones.

  • Haga de las charlas informales un tema de la agenda, no una ocurrencia tardía.

Jorge no tenía ningún plan en marcha cuando permitió que gran parte de su reunión se convirtiera en una conversación sobre nada. Acaba de suceder. Y el hecho de que fuera espontáneo, a la vez que energizante y agradable para Jorge, lo convirtió en una imposición para Rose y otros.

Si lo volviera a hacer, Jorge podría informar al equipo de su intención de crear deliberadamente un espacio para interacciones más personales e informales como parte de sus reuniones virtuales. Si bien esto puede parecer paradójico (planificar y programar lo casual y espontáneo), crear expectativas y establecer límites aumentará la comodidad del equipo para aceptar el cambio.

  • Inicie las reuniones del equipo con un registro individual o una frase para romper el hielo.

Una actividad o una frase para romper el hielo al comienzo de una reunión es una buena forma de conectar a los participantes. A lo largo de los años, los grupos que asisten a reuniones periódicas, como la reunión semanal del personal de Jorge, a menudo abandonan los momentos de tocar temas triviales por considerarlos innecesarios.

En un mundo virtual, comenzar las reuniones con una frase para romper el hielo es un primer paso para reintroducir una pequeña charla.

Un cliente le pidió a cada individuo que se tomara un minuto y compartiera lo que había estado sucediendo en sus vidas, tanto a nivel profesional como personal. Ella fue primero y modeló el tono y la franqueza del ejercicio, explicando que un ser querido estaba enfermo y describiendo cómo le había afectado. Otros siguieron su ejemplo e inmediatamente el grupo se sintió más conectado y cómodo entre sí.

Alternativamente, inyecte algo de diversión al comienzo de sus reuniones. Un director ejecutivo pidió a cada miembro del equipo que enviara una foto de su bebé. Al comienzo de cada reunión, el CEO comparte una imagen y le pide a cada miembro del equipo que adivine quién es. Esto a menudo conduce a la risa y a una buena narración de historias, resultados bastante buenos para una inversión de dos a cuatro minutos.

  • Presente elementos de la agenda diseñados en torno a opiniones y conjeturas.

Pon a tu equipo en igualdad de condiciones. De vez en cuando, mencione un tema de discusión sobre el que la mayoría de la gente tendrá una opinión, use las encuestas para poner sobre la mesa las opiniones individuales de su equipo y luego deje que la conversación divague.

En lugar de una “conversación sobre nada”, Jorge debería intercambiar un tema diseñado para recopilar opiniones sobre temas generales o centrado en una lluvia de ideas creativa. Estos todavía están «hablando del negocio», pero a una altura mucho mayor que los puntos transaccionales de la agenda diaria. Y debido a que se basan en opiniones por diseño, se vuelve difícil para cualquier miembro del equipo reclamar una experiencia especial que anule las opiniones de los demás.

Una pregunta como «¿Cuándo crees que se llevará a cabo el próximo evento deportivo de interior o concierto con más de 10,000 espectadores?» no tiene, por el momento, una respuesta correcta. Quince minutos discutiendo la variedad de puntos de vista del equipo de Jorge sobre este o un tema similar sería un gran comienzo.

  • Deje tiempo no estructurado al final de las reuniones del equipo.

Otra forma de abrir una oportunidad para la charla informal mientras se acomoda a las preocupaciones de Rose por la eficiencia es simple: deje la elección a cada participante.

Si Rose sabe de antemano que Jorge puede optar por usar de 15 a 20 minutos de tiempo no asignado al final de su próxima reunión de personal solo para charlar en grupo, ella puede decidir por sí misma si se quedará o no. A diferencia de cuando la conversación abierta tuvo lugar al principio, Rose ya no se sentirá emboscada, atrapada en la llamada sin tener idea de cuánto tiempo le tomará volver al trabajo. Si necesita seguir adelante, simplemente seguirá adelante. Y Jorge tendrá un grupo aún más cordial, sabiendo que todos en la mesa saben que ellos también pueden salirse de la conversación cuando sea necesario. Es hora de llevar esta pieza que falta de la cultura de su equipo al mundo virtual.

Bob Frisch es el socio fundador del  Strategic Offsites Group . Ha sido un colaborador habitual de Harvard Business Review desde el seminario » Sitios externos que funcionan » en 2006. Otro de los artículos de Bob, » Cuando los equipos no pueden decidir «, es un HBR Must Read . Bob escribió el libro más vendido,  ¿Quién está en la habitación? (Jossey-Bass / Wiley, 2012) y fue coautor de  Simple Sabotage  (HarperOne, 2015). Bob ha facilitado sitios externos en 19 países y ahora está a la vanguardia ayudando a los equipos ejecutivos a aprovechar al máximo sus reuniones virtuales.

Cary Greene es el socio gerente del Strategic Offsites Group , una consultoría enfocada en diseñar y facilitar conversaciones estratégicas para equipos ejecutivos y juntas. Es coautor de  Simple Sabotage  (HarperOne, 2015) y colaborador frecuente de HBR ,  con artículos presentados en cinco colecciones, incluidas las Guías de HBR  para  tomar mejores decisiones ,  Making Every Meeting Matter y  Remote Work .

Fuente: hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2021/02/make-time-for-small-talk-in-your-virtual-meetings

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