Los jefes tóxicos dañan a los empleados de innumerables maneras, por ejemplo, bajando la moral, disminuyendo el bienestar y aumentando el conflicto entre el trabajo y la familia. Las estimaciones sugieren que la supervisión abusiva les cuesta a las organizaciones millones de dólares en pérdida de productividad, rotación de empleados y litigios cada año. Aunque investigaciones anteriores han encontrado que los comportamientos de los líderes pueden «filtrarse» para afectar las acciones de los empleados en niveles organizacionales más bajos, seguramente no todos los supervisores abusados abusan de sus propios subordinados. Entonces, ¿cuándo los supervisores perpetúan el abuso en las organizaciones, cuándo no lo hacen y por qué?
Para comenzar a responder estas preguntas, recurrimos a la investigación existente del mundo no comercial. El psicólogo Albert Bandura, por ejemplo, desarrolló la teoría cognitiva social para explicar cómo el comportamiento, incluido el comportamiento abusivo, se aprende de los modelos a seguir. Para que el modelado tenga éxito, argumentó Bandura, un observador debe prestar atención al comportamiento modelado, recordar el comportamiento y estar motivado para reproducirlo. En lo que ahora se considera un estudio clásico, Bandura y sus colegas apoyaron su teoría al modelar el comportamiento agresivo o no agresivo de los niños de la guardería de la Universidad de Stanford. Los niños que vieron a un adulto (el modelo) lanzar, patear y golpear con un mazo, una muñeca Bobo inflable tuvieron significativamente más probabilidades de hacer lo mismo (13 actos de agresión) que los niños que vieron al adulto jugar en silencio con juguetes pequeños (un acto de la agresión).
Sin embargo, a pesar de lo que sugiere la teoría, otros estudios muestran que muchos individuos no modelan el comportamiento observado. La investigación en psicología del desarrollo, por ejemplo, revela que los hijos adultos de padres abusivos pueden responder de maneras que sugieren otro proceso, la desidentificación, motiva su propio estilo de crianza. Estos padres informan que desean hacer lo correcto por sus propios hijos y que resuelven no repetir el patrón de abuso.
Estos cuerpos de investigación en conflicto sugieren que los procesos que interrumpen los ciclos de abuso no se comprenden bien. Así que nos dirigimos a la investigación sobre identidad e identificación para comprender cuándo y por qué los supervisores abusados en particular podrían cambiar de rumbo al ser líderes menos abusivos y más éticos.
Probamos nuestra idea a través de varios estudios. En un experimento, le pedimos a 288 participantes en línea que desempeñen el papel de supervisor en una cafetería. Les dijeron que la cafetería tenía un programa que daba sugerencias a los empleados y que le habían dado una idea a su gerente para mejorar la eficiencia de la cafetería. Para algunos participantes, el gerente se enojó y menospreciaba su idea frente a otros supervisores. Para otros, el gerente simplemente transmitió su idea a la alta gerencia. También manipulamos la medida en que los participantes no se identificaban con su gerente, por ejemplo, si se sentían orgullosos de no ser como su gerente y si se distanciaban psicológicamente de su gerente o no.
Luego les dimos a los participantes la oportunidad de mostrar su estilo de liderazgo: en el escenario, uno de sus subordinados les envió un correo electrónico con una sugerencia para mejorar la cafetería. El empleado había creado un anuncio para ser usado en una campaña de Facebook, pero estaba lleno de errores tipográficos y errores gramaticales. ¿Apreciaría el participante, actuando como supervisor, las buenas intenciones del empleado o desecharía la mala ejecución? Después de codificar las respuestas de los participantes, descubrimos que cuando no se identificaban con su gerente, los que experimentaron el abuso demostraron comportamientos de liderazgo más éticos que los que no fueron maltratados. En otras palabras, ser abusado por un gerente ficticio y verse a sí mismo como diferente de él o ella hace que los participantes sean más éticos que los participantes que no fueron maltratados por un gerente.
Para determinar si nuestros hallazgos se aplicaron a entornos de trabajo reales, también encuestamos a 500 empleados y sus líderes que trabajan en diversas organizaciones e industrias en la India. Encontramos que, en general, el comportamiento abusivo del gerente resultó en un aumento del 12% en la desidentificación de un supervisor por parte de esa persona. Pero las tendencias más fuertes para desidentificar ocurrieron entre los supervisores que confiaban en su moral e integridad, lo que los investigadores denominan como una fuerte identidad moral. Entre estas personas, el comportamiento abusivo del administrador resultó en un aumento del 14% en la desidentificación, un poco más alto que el grupo total. Es importante destacar que cuando los supervisores pudieron desidentificar, este distanciamiento psicológico llevó a un aumento del 8% en los comportamientos éticos y una disminución del 6% en los comportamientos abusivos hacia los miembros del equipo de los supervisores.
En contraste, cuando los supervisores confiaban menos en su identidad moral, el abuso por parte de sus gerentes no resultó en una desidentificación significativa. Estos resultados apoyan la idea de que los supervisores abusados se involucran en un comportamiento más ético y menos abusivo con sus propios subordinados porque desidentifican a sus gerentes abusivos, y que esto es más probable que ocurra cuando los supervisores poseen una fuerte identidad moral.
Entonces, ¿qué se pueden llevar los empleados y los líderes de la investigación? Aunque ciertamente no recomendamos el tratamiento abusivo como una forma de inspirar un comportamiento ético, nuestro estudio destaca un aspecto positivo que proviene de la nube oscura proyectada por la supervisión abusiva. Es decir, los individuos podrían inocularse de los abusos de su supervisor a través de la desidentificación, lo que puede llevar a un comportamiento más ético y menos abusivo. Esto sugiere que el ciclo de abuso no es inevitable en las organizaciones, al igual que las investigaciones de psicología del desarrollo muestran que la crianza abusiva no siempre lleva a la próxima generación de padres a convertirse en delincuentes.
Pero si los esfuerzos para poner en cortocircuito el modelado de las malas conductas tienen éxito, las organizaciones deben seleccionar supervisores que tengan identidades morales sólidas o trabajar para fortalecer las identidades morales de los gerentes actuales. Un estudio etnográfico de 18 meses de duración sobre un programa de desarrollo de liderazgo sugiere que una forma en que las organizaciones podrían hacer esto es «deshacer» las identidades de los supervisores que perpetúan el abuso. Otro trabajo sugiere que las organizaciones pueden aumentar el comportamiento ético recordando a las personas los estándares organizacionales o profesionales, por ejemplo, al mostrar códigos de ética o conducta en toda la oficina.
Independientemente de lo que puedan hacer las organizaciones para frenar el comportamiento abusivo, los líderes que experimentan abusos por parte de su gerente deben saber esto: usted no es su jefe y su estilo de liderazgo no tiene que definir el suyo. Si no es otra cosa, puede ver su experiencia como una oportunidad para aprender a no liderar un equipo. Con esa actitud, tener un mal jefe podría hacerte uno de los mejores.
Artículo original en inglés: Harvard Business Review